Om mensen te verenigen, te stimuleren en hun inspanningen te kanaliseren, zijn leiders nodig. De manier waarop leiderschap in de organisatie vorm krijgt, verschilt van organisatie tot organisatie, van de realiteit op dat moment en het doel dat bereikt moet worden... maar ook van leider tot leider. Het is een uitdaging om als organisatie te navigeren tussen alles wat er al geschreven staat over leiderschap. Zo zijn er in de literatuur een ongrijpbaar aantal leiderschapstypes nauwgezet omschreven (cfr. deze bijdrage van Koen Marichal van Antwerp Management School). Dat een 'ondersteunende leidinggevende' een positieve impact heeft op welbevinden in het team wordt ook heel zichtbaar gemaakt in de cijfers die we terugvinden in de Vlaamse werkbaarheidsmonitor. Maar wat kunnen we hier nu mee? Misschien moeten we concluderen dat er geen simpele do's en don'ts zijn en dat het een meer genuanceerd verhaal zal blijven?

In alle leiderschapsstijlen, mogen we niet vergeten dat authenticiteit een belangrijke kwaliteit blijft. Elke leidinggevende is en blijft immers ook een mens met bepaalde waarden, een eigen geschiedenis en een unieke persoonlijkheid, ook na het volgen van een opleiding rond 'leiding geven' of rond 'verbindend communiceren'. Opleidingen waarin het verhogen van zelfinzicht en -bewustzijn centraal staan, zijn absoluut noodzakelijk om te leiden tot groei, ook in leiderschapskwaliteiten.

Anderzijds past niet in elke organisatie dezelfde leiderschapsstijl en hoort de leiderschapsstijl ook aan te sluiten bij de cultuur, de visie en de missie van de organisatie: een legerbasis zal bewust inzetten op een ander type van leiderschap dan een onderwijsinstelling dat zal doen. En afhankelijk van het doel dat je wil bereiken (motivatie, creativiteit, resultaten, etc.) of in de context van een crisis zullen andere kwaliteiten belangrijk zijn. Rolduidelijk m.b.t. wat je als organisatie verwacht van de leidinggevende is ook belangrijk.

Gedeeld leiderschap lijkt alvast op heel wat uitdagingen een antwoord te kunnen bieden. Wanneer 'leiders' elkaar complementair kunnen aanvullen en ieders (leiderschaps-)kwaliteiten flexibel kunnen worden aangesproken op basis van de actuele noden kan een dynamiek ontstaan die werkt. Gedeeld leiderschap impliceert dat leiderschap niet het werk is van één individu en ook niet (louter) top-down hoeft te gebeuren.

Om aan ‘ondersteunend leiderschap’ binnen je organisatie te werken, lijkt vorming aanbieden aan leidinggevenden (zoals de vorming van werkbaarwerk) het meest voor de hand liggend. Maar er zijn nog meer mogelijkheden bv. inzetten op een duidelijke visie, goed doordachte overlegstructuren, gerichte werving en tijd om met de verantwoordelijkheden die inherent aan de rol zijn aan de slag te gaan …

Werk je aan de pijler ‘leiderschap’, dan raden we je aan zeker een goede monitoring te doorlopen om te zien waar het schoentje wringt. Of scan je organisatie met Talent@Werkplek, een gratis tool van hogeschool Odisee (deze laatste focust vooral op de mate waarin de leidinggevende inzet op talenten en competenties).

Natuurlijk hangt deze pijler ook nauw samen met heel wat andere pijlers op de tafel want ook in het leiderschap horen autonomie & verantwoordelijkheid, verbondenheid, talenten & competenties meegenomen te worden.

Achter de schermen wordt verder gewerkt aan de pijler ‘leiderschap’ van een ‘warm bedrijf’. We testen dat nieuwe materiaal eerst goed uit met pilootbedrijven.